Heidi格物志

部门有个拆书任务，每个人都要报名读一两本书，完了拆给大家，分享读书心得。而《重新定义公司》是本人报名的一本书，其实也是为了逼迫自己读完它——因为本书就写作、翻译质量而言，真的不算吸引我等人士（如果是企业主或者大团队Leader, 企业HR，或许共鸣更多一些。）

既然读完了，拆书也干脆放到博客上来，岂不是一举多得~~

先看看本书的牛逼闪闪的作者吧——

埃里克·施密特（原GOOGLE CEO，现GOOGLE母公司Alphabet董事长）、乔纳森（前GOOGL产品管理和营销高级副总裁，现GOOGLE高级顾问），可以理解成一个是前CEO（10年），一个是整个前GOOGLE的产品和营销大老板，其实作者还有一名，奇怪的是，整本书中都没有提到第三个作者是干嘛的，搜索也没有什么结果，是否可以猜测成，其实是前两位负责口述，第三位进行书面化的配合方式? 

一. 重新定义了什么公司？

和很多公司壮大到一定规模成立子公司不同的是，去年，GOOGLE成立了自己的母公司。母公司有一个很屌的名字：Alphabet（你不必知道他们为何要叫这个名字），Alphabet做什么呢？很多超乎我们想象的事情，和一个本来以搜索为主要业务的公司发生了联系。

你会看到很多很多被预测有很大空间的事物：

我想，在很多年前，百度和GOOGLE属于搜索领域的竞争对手（当然，在中国市场上，百度借助政府的力量，取得了全面的胜利）。然而十年过去，他们在努力的领域已经截然不同了。

想起来了百度，我们想到的是魏则西，想到的是百度百科、百度视频、百度云盘、百度广告……或者百度糯米？

而想起来了GOOGLE，发现它早已不仅仅代表了搜索——当然，如果不是政府限制，我们可能第一个仍然是打开Google的页面。

我们想到的是安卓、无人驾驶、GOOGLE GLASSES、Chrome、应用市场、还有很多你可能没有想到的，比如它在研究如何延长人类寿命，比如，GOOGLE试图……分析人类大便监测人类健康。

——据英国《每日邮报》8月1日报道，在最近的专利项目中，谷歌描述了新型的未来浴室，其中配备多种非侵入式健康监测仪器，包括超声波浴缸及压力传感马桶，可以全面监测用户的心血管健康。谷歌的此项专利于2015年申请，2016年7月21日发布。专利描述道，这一技术可以探明“人体生理系统的功能状态及趋势”，因此可以在疾病酿成悲剧之前对人发出警示。

二. 为什么是GOOGLE？

但是这一切，都让人有一个疑问：为什么是GOOGLE可以做到？发生了什么？

我想或许李彦宏也很想知道这个问题的答案。

还好，这本书正是围绕这个讲的——如果我们相信作者会知无不言的话。

本书可以不读，但是阿里巴巴集团总参谋长曾鸣为本书写的序言是一定强烈推荐读读的，在曾教授看到，本书的要旨简单明了：

未来的企业成功之道，是聚集一群聪明的创意精英（书中成为smart creative）, 营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着，组织的逻辑必须发生变化。传统的公司管理理念不适用于这群人，甚至恰得其反。

其中，这里说的传统的公司管理理念，不得不说到彼得德鲁克（悄悄地瞄了下我桌子上放到《卓有成效的管理者》》，难道已经落伍了？）

彼得·德鲁克总结的几次革命：

第一次：工业革命(Industrial Revolution）

核心是机器取代了体力，技术（technology）超越了技能（skills）。

第二次：生产力革命(Productive Revolution）

核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念。公司这种新组织正是随着科学管理思想的发展而兴起。

第三次：管理革命(Management Revolution）

知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。和体力劳动相比，知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量，相应地，管理的重心转向激励，特别是动机的匹配(incentive alignment)。期权激励是这20年高科技企业大发展最主要的组织创新。

而曾教授说：“沿着这个思路，我把我们正在面临的时代大变更称为第四次革命，即“创意革命”(creative revolution)。”“基于机器学习的人工智能将成为未来商业的基础。”“一个基本的共识是，在可见的未来，机械性的、可重复的脑力劳动，甚至较为复杂的分析任务，都会被机器智能取代。这是德鲁克所说的知识经济的进一步发展。但人的直觉，对知识的综合升华能力，是机器暂时难以超越的。相对应的，未来社会最有价值的人，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的。”

而这群人，就是《重新定义公司：谷歌是如何运营的》中提到的“创意精英”。

三. 到底什么是创意精英？

那么与其说这本书讲的是GOOGLE如何创业、发家，走向大家想不通的未来，不如说它就是围绕自己成功的关键——创意精英来展开的，那么先来认识下创意精英吧。

请观察下你身边做的，经常穿格子衬衣的开发工程师，他是不是好几天不换衣服？是不是头发上还有头皮屑？是不是略略内向？哦，你们是怎么叫他们的？屌丝？开发屌丝？码农？

他们会是GOOGLE说的创意精英（怎么感觉又不创意、又不精英的）？

虽然创意精英不等于工程师，但是伟大的拉里确实说过一句话：“我不希望非工程师去管理工程师，我不喜欢缺乏专业知识的人对工程师指手画脚。”

可能正是因为这句话引起了轩然大波，拉里被投资人强迫要去找一位资深的人士对GOOGLE实施“成人监管”，这就是本书的作者：埃里克·施密特了。

尽管拉里有浓厚的工程师情结，但是如今的创意精英绝对不仅仅说的是工程师（曾鸣教授还说是产品经理呢……），不管是财务、PD、还是开发，创意精英都应该是——具备了过硬的专业知识、充足的实践经验、商业头脑、以及创造力的。

注：在上图中，那个人旁边的属性都是本书中讲的创意精英的特征，但是同时书中提到，能够同时具备以上特征的人少之又少，但是最起码应该具备的是以上标注了橙色底色的——赶快自己照照镜子。

四. 围绕创意精英，本书讲了什么？

简单来说就是：怎么把他们吸引过来，然后打造好的氛围让他们发挥所长，怎么让他们干成牛逼的大事……

GOOGLE有一句格言是：聚焦用户，其他一切都纷至沓来。

结合本书，可以再丰富一下：聚焦用户，招募创意精英，传递正确的文化和使命，其他的一切都纷至沓来。

只要方向是对的，天花板是没有的，人是很主动很聪明的，空间是很大的，还愁什么呢？

AdWords这个创造十几亿美元的业务，是来源于拉里的一次检索后对搜索结果页面上的广告不满意后，贴到台球厅墙上的一张纸引发的，这张纸写道：这些广告糟透了。结果，几位工程师无意中看到了广告，他们和广告业务不相关，但是他们想到了GOOGLE的使命：整合全球信息，使人人皆可使用并从中受益。于是，利用周末时间就提供了解决方案。

以下的很多管理措施，之所以有效，前提还是因为创意精英遍布，如果不是，则不能直接套用。

————————下面就分别就这6大块分别拎出一些我觉得比较受启发的点————

五. 谷歌文化

印象深刻的话：如果不能经常沟通文化，那你的文化还不如打印文化的纸有价值。

这块颠覆了我的认知，我以为像GOOGLE这种的科技公司是最不喜欢“文化”、“价值观”的，他们应该最不喜欢被洗脑。

然而，在书中的第9页提到，2004年GOOGLE上市，谢尔盖和拉里决定，趁着首次公开募股的机会，将指导企业决策和行动的价值观编成条文——此举动还得到了美国证券交易委员会的抵制，因为其认为里面不含有对投资者有用的信息。

而两位创始人则表示：并不想追求短期利益的最大化，也不关注公司股票的变现能力，因为他们知道，记录谷歌独特价值观以备未来员工和合作伙伴参考，才是决定企业长远利益的重要因素。

1. 拥挤出成绩：

别听妈妈的话，拥挤是培育创意的温床。拥挤能够让你轻松就拍到同事的肩膀，增加平时的走动、偶遇，从而及时进行交流，而不是需要约个会。GOOGLE提供了很多休闲措施，也有私密的会议室，但是这可以用来休息和闭关，大部分情况下，你要回到同事里工作。

总之：让员工一起吃住，一起工作。提供很多休闲、游戏也是为了让员工能够更多留在办公室里发挥创意。

PS：如果对Google办公区采风有兴趣的可以点击此链接：https://www.zhihu.com/question/24290336，查看路路的回复。

2. 别听河马的话：

职场中的河马，指“高薪人士的意见”，指“凭资历”或“经验”去提升自己说话的分量，从而对决策产生影响。

故事：谢尔盖·布林，作为创始人，当时对AdWords有一个构想，并希望斯尔达的工程技术团队帮助他把构想付诸实施。但是因为他给出的论点并不充分，斯尔达没有采纳。谢尔盖选择了妥协，他让斯尔达一半的团队负责将他的构想付诸实施，而另一半仍归斯尔达指挥。再次被拒绝，最后对双方的理由进行了深度的探讨后，谢尔盖无奈放弃了自己的构想。

书中说，“我们应该把提出质疑作为一种硬性规定，而不是可做可不做。”

——anyway，书中并没有阐述怎么做成硬性规定。

3. 7的法则：

我们很多时候都会提到7这个神秘的数字，和管理相关的，总是说：团队不超过7个人，下属不超过7个人等等。

在GOOGLE却是指：管理者的直接下属应该大于7个人。

原因是因为：当一个管理者桌上放了直接下属的报告超过了7份时，他怎么还有时间插手你的工作呢？

PS：仍然前提是团队里都是创意精英。

书中还提到了“两个披萨原则”：组织应该由小规模的团队构成，来自亚马逊创始人杰夫的推荐，也即团队的成员不要多到两个披萨都吃不饱（弱弱问问老杰夫：您老说的披萨是12寸还是6寸的啊……）

4. 职能划分还是业务单元：

业务单元，即BU。当一个业务发展起来后，往往组织架构会进行单列，自负盈亏。

好处是看似有利于衡量业绩，坏处却是各个业务部门的领导者会把自己部门的盈亏置于企业整体利益之上。

用书中的话说：“这种制度使得各业务单元的领导者不再潜心研发那些能为企业真正赢利的高质量产品，而是一心盘算着如何提高会计等式结尾的那几个阿拉伯数字”。

5. 组织要以最有影响力的人物为中心：

据说是一条至关重要的原则：找出最具影响力的人物，组织要以此人为中心。什么是最有影响力的人，在第24页提到：在管理层的顶端，最有影响力的人（也就是执掌企业运营大权的人）应该是产品负责人。在首席执行官召开的会议上，至少有一半的与会者应是产品、服务方面的专家，负责产品研发。这样的目的是为了确保领导层将注意力放到卓越的产品质量上。“财务、销售、法规等运营要素当然不可或缺，但会议探讨的重要不应该放到这些方面”。与此观点呼应的话来自前言：“如果产品乏善可陈，其劣势是市场营销和公关营造的品牌力量完全不足以反转的。”

6. 驱逐恶棍，保护明星：

中国有句古语是：不患寡患不均。比如本来都没有钉子户，结果有了一个钉子户，一直要很多补偿，当你为了目标不断满足这个钉子户时，其实也是开了一个坏的开头——对于那些没有得到那么多补偿的人来说，心理活动就发生了变化。

恶棍如果不能及时驱逐且还得到更多的利益，对组织就是很大的伤害。

重视员工的品格，因为一个企业的品格就是员工品格的总和（那为哈，埃里克先生，你有那么多传说中的情妇呢……）

7. TGIF大会：

Thank god, it's Friday.

能够坚持在每周五有一个派对，且这个派对是让最高层和员工面对面的，是非常难得的。（此处特别想@老马）。

在会上展示公司的新产品、探讨新的政策和战略、介绍新员工，征询大家的建议……当公司员工越来越多时，还设立了一个叫作“多莉”（Dory）的机制。任何不能或不愿当面提问的人都可以把问题发给“多莉”。问题发出后，其他人可以投票表决这个问题是好是坏。问题得到的好评越多，排名就越靠前。在TGIF大会上，“多莉”问题列表会被公布在大屏幕上，任何人都可以把最尖锐的问题直接抛给首席执行官和他的团队，而众人把关的形式则可以最大限度地减少无聊问题。与会人每人都有一红一绿两块牌子，如果觉得问题回答得有所保留，只要挥舞红色的牌子就行了。 

作者真的不厌其烦，还有很多点被唠唠叨叨的，其实一眼看过去都是对的“废话”，比如：

——“过劳要有道”，给那些看似不可或缺的员工放个假，顺便也培养下别人的能力。

——“要创造说好的文化”，避免打击创意精英。（说实话，感觉在日常工作中，说NO要比说YES容易多了，而且多少人靠说NO来彰显存在感的）

——“快乐的工作强扭不来”：快乐应无处不在。

——“不做恶”：除了理念，还赋予了员工一种权利，也即，任何员工都可以通过拉绳制止一个“流水线”，如果他判断的原则是：我们在做恶！如果员工做出了这个拉绳，所有人要参与评估这项改动，要判定它是否和GOOGLE的价值观符合。

PS：这里提到的拉绳，来源于丰田公司发明的“及时生产看板制度”，有一条质量管理原则就是：在发生质量问题时，流水线的任何一名员工都有权拉绳中止生产。

文化趴到此为止了，接下来是《战略趴》——最吸引创意精英的，莫过于那些有着强大战略基础的构想，请等待后续。