《浪潮之巅》：没有任何时候可以高枕无忧
终于花了断断续续一周时间，把书架上积满灰尘的《浪潮之巅》读完了……
【引言】
吴军博士在书中提到的女性CEO，基本上是悲催的：提到惠普的卡琳·菲奥莉娜——“系列错误的决定和平庸的管理才能”；提到雅虎的CEO卡罗尔·巴茨——“对于互联网这个行业是外行”，1000多页讲互联网，却连被尊称为互联网女皇的玛丽·米克尔提都没有提到。虽然为女性有点鸣不平，但有一点却得承认：如果让我选一本书陪我度过睡前半小时，我宁可选择《禅与摩托车修理技术》或者《论宗教的产生》，也不会选择《浪潮之巅》。
因为这里面充斥了很多我听过但总是不求甚解的词儿。而且关键是读完后，没有办法去显示自己的逼格（和男生聊，还是聊不过人家，和女生聊，大部分又听不懂）。
所以非常感谢本次强制性的读书任务，让我终于从书架上取下了这本刚买回来就束之高阁的积满灰尘的书，并非常认真地读完。
我对自己的要求比较低，读懂这本书是第一步，至于那些超越了读懂之外的“心得体会”，顶多作为beta版本吧，必须多看几遍，经常刷新、升级，才能够不断沉淀成自己的东西。
所以我的读书笔记里，会包含很多对于其他人都很明白的东西，请原谅我非要以自己的方式去阐释一遍。
一. 本书讲了什么
提及了除机械革命外的一波又一波非串行关系的浪潮（行业变革），通信革命，以及方兴未艾的个人电脑革命、互联网革命、信息革命、云计算革命……
讲了在这些浪潮中IT企业的兴衰史，每一波浪潮中，都有趁势而起的公司，经过激烈的角逐，有一些站在了该浪潮之巅，成为实质意义上的垄断者以及市场规则的制定者，也有一些虽然没有在生态链中称霸江湖，但是在某个领域却屹立不倒的领导者，这些读起来让人热血澎湃。即便是江湖霸主，然而在书中也能够读到它“不甘心”的另一面，比如微软。在个人电脑浪潮中，它虽然做到了操作系统的老大，然而在操作系统上，时刻提防着苹果，在互联网上，败给了雅虎，在搜索上，败给了GOOGLE，浏览器市场也在GOOGLE紧逼下节节败退……更可怕的是，当他在收拾眼前战场的时候，在错过了互联网机遇之后，又错过了移动互联网……然后云计算……
而本书真正的重心是放到Why的剖析上，提到了很多因素，分不同的公司、时代而异，有内因（如董事会的短见），也有外因（如华尔街、强大的竞争对手等），也有在表面原因下的根因的进一步钻取，如不因人的意志为转移的诺威格定律、摩尔定律以及反摩尔定律，以及所谓的“基因决定论”。
书中还用了很多的篇幅讲干货，就其中在外因上占据主导地位的华尔街、风投也进行了详尽的说明。
企业兴衰的结果令人震撼，书中的干货令人大开眼界，而兴衰之因的总结令人掩卷沉思。
吴军博士的字太多，但是图是缺乏的，所以我想用几张图去演绎我的收获。
二. IT产业行业生态图
书中提到了那么多的公司，令人眼花缭乱，他们之间的关系更是错综复杂，本来是同盟的，瞬间又称为竞争对手，本来相安无事的，却瞬间狭路相逢。
我想，要真正读通此书，不得不去试图进一步了解IT产业，于是必须图示化帮助我自己更好理解这个大环境，还有很多不成熟的地方，姑且叫成版本0.4吧。
1. 没有永恒的对手和盟友
看上图，一个公司可能同时在多个阵营里和不同的公司构成竞争关系，又和自己的上下游形成盟友关系。
而企业间的竞争关系是不断演变的，比如微软和谷歌，本来微软在个人电脑领域成为了一方霸主，时刻提放着苹果，而Google彼时也只是做做搜索，和雅虎抢占着互联网流量。而当Google开始做浏览器后，微软发现自己的互联网入口浏览器陷入了背水之战，当时剿灭网景浏览器的绝招完全不凑效。
企业间或许没有“独木桥”和“阳关道”之说，不禁想起了本来做电商的阿里和做社交的腾讯，大势所趋必然意味着他们之间要打上一仗。
盟友也有朝一日会成为对手，当初的微软还是帮苹果写软件的开发商呢？
> 思考：我们必须很清楚自己做的业务的竞争格局，谁是我当下的竞争对手？谁是我们的盟友？谁可能是我长远的竞争对手？识别清楚竞争对手，不是为了跟着他们亦步亦趋，而是为了超越竞争，立于不败之地。
2. 所谓的浪潮，真的是不可预测的吗？
吴军博士讲，与其预测，不如说是更好适应，然而适应其实也意味着：
是否能够比别人更早看到（不管是CEO自己的天赋、牛逼的情报调查、还是能够广纳言路、还是能够赋权给创新小团队）
是否能够比别人更快取舍（当断不断，定受其乱）
公司、董事会是否能够允许尽快做出调整（警惕大公司病、所谓的基因、华尔街和董事会的压力）
所以，为了更好适应，第一条件却可能仍指向是否有更好的嗅觉、更好的感知。
所谓的浪潮到底是什么？它真的是自然发生的吗？我宁可认为它是人为的，它之所以不可逆，是因为多种人为因素在一起发挥着合力，不是单凭一个公司的力量、一个人的力量可以抗拒，因为你对抗其实不是对抗大自然，而是对抗着你的企业赖以生存的生态环境。浪潮在短期来看是偶然的，比如如果乔布斯没有发明第一台个人电脑，是否个人电脑革命要延期呢？，又如乔布斯没有被董事会请回开创了i时代，Google是否也会放慢安卓联盟，移动互联网的浪潮也要更慢到来呢？
但在长期来看，又可能会发现，该来的，一定会来，只是时间早晚问题，或者只是谁来主导的问题。
为什么呢？
书中提到了几个值得我们反思思考的定律：
摩尔定律：既有成本一定会不断下降，而且下降的速度会加快（所以我们一定会面临网速更快、计算和存储的成本不断下降的）
反摩尔定律：企业营收的下降，促使公司要不断推陈出新、加快创新。
诺威格定律：会促使企业不断寻求新的突破点——守，也即意味着退。
然而仅仅有这几个定律，只可以说明企业一定要不断变，但是说明不了为何在某段时间内可能会有什么浪潮。
不禁想，是否除了这几个显而易见定律，还有一个恒古至今的隐形规律，是否和人类的“贪婪”需求升级有关，本来没有网可以上的时候，大家都没有想过上网，一旦有网上了，有人就希望网更快，信息更多，可以随时享受网络……可以随时购物……可以更轻量地使用各种服务……
所以，企业求变，可能归根结底，仍然是要回归到市场需求的。
另外的求变，是在交叉的领域，比如当互联网遇到图书、当互联网遇到手机、当互联网遇到传统线下产业……
反正，站在马后炮的角度，看上面的图上的变革，觉得那么顺其自然。
三. 在时间轴上去看兴衰
读的时候，想如果把这些公司都放到一个图表上去看看，会不会很好玩，于是就这么做了……然后我试图把我GET到的转折点标注了出来。
呈现成图的时候，觉得很幸运的是，基本上波澜壮阔的兴衰史，发生在陪伴我们成长的年代：80年代初至今。
令人久久无法释怀的，恐怕不是本来就没有机会，是“本来可以……”“然而却……”
AT&T，本来可以借助2000年前后的网络革命和20世纪90年代延续至今的无线通信飞跃得到绝佳的发展机会，然而却在变革中断送了性命。
IBM，本来可以凭借雄厚的财力和技术，成为个人电脑时代的领导者，但是却彻底退出了个人电脑的舞台。
微软，本来可以凭借操作系统江湖一霸的地位，可轻易拿下任何江山，然而却一再错过新的突破点，固守不断缩小的江山。
雅虎，本来可以避开GOOGLE，专注于品牌广告市场，但是却陷入搜索之争，等到大梦初醒，已经为时已晚。
惠普，本来可以凭借已有优势，成为科技领域弄潮儿，与IBM一决雌雄，然而却在一系列并购收购出卖后沦为电器公司。
摩托罗拉，本来最有资格领导移动通信大潮，很遗憾，它只踏上一个浪尖就被诺基亚超越了。
诺基亚，曾经的全球手机销量第一的江湖霸主，错过了新操作系统的智能手机发展，前途异常黯然。
……
> 思考：永远不可高枕无忧，过去的百年企业很多，而如今10年之内，一个企业可能就会从创业、成长、成熟、衰落全部历经。对于互联网企业来讲，原地踏步也即是等着淘汰的结果自然而然发生。
四. 影响企业兴衰的内外因总结
通过本书不断提到的总结分析，影响一个公司兴衰的内外因，大概如下：
可以说，幸运的公司是类似的，不幸的公司则各又各的不幸，幸运的公司得天时地利人和，而不幸的公司只要一个原因处崩盘则全线崩盘，所以把公司搞垮比把公司搞好太容易了。
但是既然是浪潮之巅，书中不会聚焦于谈各种公司败因，比如因为公关危机、董事长老婆外遇等各种因素，而是重点探讨的是一个双刃剑的原因：也即“浪潮”，比其他外因更不可抗拒。而不同的公司因为客观规律和“内因”的双重制约，对于“浪潮”的反应、适应情况不同，而导致了不同的结局，所以最终还是从内因出发。
1. CEO的作用（是被夸大的吗？）
前段时间不知道在哪里听到一句话，说企业高层决策者的决策对公司的成败是最最重要的。
不知道吴军博士自己快读《浪潮之巅》后有没有同样的感觉：CEO的作用，真的有那么神奇？一个人，可以完全决定了企业不同的命运。
救世主型：
郭士纳：大刀阔斧的变革让IBM明确定位而利于不败之地。
乔布斯：一旦回归，苹果就飞扬而起，开创了i时代，且辉煌至今。
比尔·盖茨：当代拿破仑，靠自己的天才谋略和商机洞察、聪明的四两拨千斤，开创了个人电脑霸主地位。
埃里森：若没有埃里森，甲骨文就是一个二流企业。
钱伯斯：让思科稳坐网络设备供应商头把交椅。
扶不起的阿斗型：
菲奥莉娜：靠拆分和不合适的并购，把惠普从科技公司变成电器公司。
高尔文：不成气候的家族企业继承者，让摩托罗拉全线崩溃。
塞寥尔：无谓的扩张和莫名其妙的忽悠投资者让雅虎千疮百孔。
也别忽视了书中还有很多有才干但是没有挽回败局的英雄们，吴军博士认可了他们的才干，但说因为企业基因无法改变努力的结果。
思考：CEO太重要。从浪潮之巅看过来，我们虽然可能不一定有机会成为某个浪潮之巅的企业的CEO（应该说有0.1%不到的几率吧），但是明白这一点，还是对自己的工作影响挺大的。因为，一个小小的产品、项目，其实都可以类比为一个创业公司，而且，很多变革，宏观来看，影响的是这些大企业，从微观来看，其实已经可以影响我们日常的判断。我们作为OWNER，何尝不是CEO？我们也会关心竞争、行业趋势、市场占有率和用户使用数据，以免自己的产品被投资者砍掉（撤回资源），也会吸纳不同的人才来共同创业。CEO就是很重要，CEO就是要做重要的决策，为此你可以广纳言听、你也可以因为天赋独断专行，你也可以根据数据让自己判断更加准确，你可以大刀阔斧进行改革也可以固守已有稳定市场谋求小小渐变…………但是有一点是非常确信的，也就是：作为CEO，如果不想拱手让人、主动让贤，不断提升自己来带动业务成长，是至关重要的事情。你永远别想高枕无忧。
还有，虽然你可能会因为自己的性格、习惯被建议要多倾听，但是你不能因为这个而不敢做决策，把决策也放给别人或迟迟不下决定。
因为一个企业必须得有人控制，否则想一下AT&T，CEO的能力必须提升，否则想一下摩托罗拉。
我不太能明白的是：既然CEO这么重要，为何没有像古代打仗一样，每个CEO背后多一些军师？
2. 商业模式（绝大多数下，比技术优势更重要）
因为技术信仰而壮大的公司往往会把技术捧到天上，然后误导很多其他公司争相效仿。
过去我只知道GOOGLE和FACEBOOK的工程师文化，还一度和开发同学们探讨，是否能够在项目组内部也推行这样的文化。
但是，如今我更加深刻感知到，这里说的工程师早已不是我之前理解的工程师，而是具备了商业头脑、创意的工程师，或者是具备了工程思维、商业头脑、创意的产品经理或者其他。
另外，从《重新定义公司》中提到的巴斯德象限来讲（咦，今天不是要写这本书的读书笔记吧），创意往往出在“基于应用的创新”矩阵中，如果要应用，而且追求更大的应用和市场占用，只凭借技术是不行的，所以摩托罗拉过度迷信技术而忽视了其他，而郭士纳在改革时删减了纯研究的经费。技术甚至可以因为收购而获得，而商业模式往往等到要效仿的时候，已经大势所趋不可逆转了。
通过商业模式而在竞争中取胜的例子，在书中有太多，比如：
Oracle: 不同于IBM的卖服务，而是卖软件，仅收取必要的咨询费用，获得了IBM更多的市场份额。
雅虎：美国网景沉迷于收上网费，微软还想要收软件费用的时候，它让大家可以免费上网，但是看看广告收广告商的钱，很快成为第一互联网公司。
惠普：在呈现败局的时候，新的CEO通过改变商业模式为代销，在短短几个季度PC市场占用率超过了戴尔，排名全球第一。
Google：开创的印钞机商业模式，至今前途无量。
技术需要养，技术需要储备，技术需要巨大的投资，而商业模式则是可能会四两拨千斤，而好的商业模式是无法坐等的，这里就体现了CEO和公司高层决策者的洞察和决断力。（再回归到CEO的重要性）。
3. 企业的基因（有时，不是靠牛逼的CEO和牛逼的商业模式所能改变的）
按吴军博士引用红杉资本的话，一家公司的基因在创办的3个月内就定型了。
按吴军博士自己的说法，一家成型的公司改变基因的可能性确实很小。
他举了太多的例子，去论证了基因决定论：
牛逼的CEO可能各有牛逼之处，犯了特别典型错误的CEO则是个人才干和魄力不足，而被作者认为有才干但是依然以失败而告终的CEO，作者则很多总结为基因问题。比如：
微软即使有牛逼的盖茨，依然因为基因决定了无法用MSN盈利；
摩托罗拉和Intel之争，即使双方统帅换一个个，摩托罗拉依然无法战胜Intel；
IBM的基因决定了他无法称霸个人电脑……
所以按他的结论，企业一旦成熟（也就2年之内吧，3个月太短），就只能随波逐流，寻求渐变，而无法突破了吗？
那作者提到的那么多不断寻找到新的突破点的公司又是怎么产生的呢？比如Google从搜索到安卓，FaceBook从社交到云计算，亚马逊从买书的电商到云计算……
我觉得作者可以讲客观规律，也可以声明企业基因的重要性，从而不断警示位高权重的人不断去审视环境，不断寻求突破，并形成一些机制，比如学习GOOGLE用授权给小团队的方式不断刺激创新，但是如果要发展成宿命论，似乎还是有些过于武断了。
摆脱宿命论，对于以下几个问题的探讨，才真的具有意义：
企业的基因到底是怎么形成的？
企业的基因是一定会到了某个阶段跟不上时代吗？
在以上情况发生时，牛逼的CEO或者高层如何带领公司突破基因，突出重围？
或者对于这三个问题，也可以期待牛逼的人专门出个书了。
五. 什么觉得可能不对？
看完了将近1000多页的书，对于很多总结不断点头，但是如果非要给自己提一个挑战，试图去想一些不对的地方，会不会有呢？
有个著名的书评作家说，书评原则之一是不要指责作者没有说本来就没打算说的事情，所以可能不算不对，而是自己心存困惑，比如：
1. 浪潮是否真的不可预测，对于企业是否只有适应？
如果从几个已知定律，以及结合人类需求的层次，是否有一定的预知。
2. 如果不可预测，那么如何能够更快感知？如果只寄托于CEO的“嗅觉”、“灵机一动”，似乎很多成功都只是偶然。
我倒是期待，吴军博士有新的著作可以更深剖析背后的HOW。
3. 公司的决策机制
即使承认CEO的无敌重要性，我也不太相信那么多的扭转（或败或兴），来自一个个体，如果是中国古代朝廷，我或许相信一些，因为君主拥有至高无上的权利。
然而在现在的企业里，CEO的决策有多少真正代表他的个人有多少是因为有效的企业管理？为何在同时强调硅谷的开放、扁平、创意文化的时候，又有那么多的因为一人意志决定的成败。这里或许有些夸大的成分。不过，我也很有兴趣能够进一步了解这些公司背后的决策团队和机制。
写在最后：
没有任何时候可以高枕无忧，没有任何借口可以拒绝成长。
大到一个公司，顷刻之间，可以从顶峰坠落，一旦错过某个机遇或者出现重大失误，就再也难以回头。
小到我们个人，永远无法躺在过去的成果、影响力上睡懒觉，因为所谓的浪潮，它来，或者不来，不是我们的个人意志所能改变的。
最后，我是计划要读第二遍的，等我读完后，再去修订以上心得。