问题分析与解决：孙区长的教训你还记得吗？
【写在前面】
这是一篇从2017年4月份的草稿箱里翻出来的老文，打我吧。
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《人民的名义》已经播完了，让你们印象最深刻的人物和故事是哪些呢？我倒是对那个心怀宇宙的孙区长和信fang局窗口的故事念念不忘。
话说回来，我们每日的工作都是拜“问题”所赐，我们在忙着发现问题，分析问题，去寻求、评估、确定解决方案，然后再实施解决方案，评估效果，然后再发现新的问题和机会。
工作如是，生活、感情莫不如是，只是有的时候没有刻意留意罢了，比如说到“减肥”，背后要解决的问题却不一定相同，有的人是为了“如何更美”，有的人是为了“如何更加健康”，再根据肥胖的原因深入分析,结合自己的成功标准和时间期望，采取的解决方案也会各异，有的人会节食，有的人加强运动，有的人则放弃了减肥改去挑选更加适合微胖的人穿着的衣物，有的人则放弃了对自己挑肥拣瘦的男朋友换了个喜欢微胖的男朋友……
当然，如果事事都去套问题分析及解决的流程，也有点过于夸张，有的时候，直觉就可以帮我们快速找到解决方案，有的时候，率性一些也无妨，反正可以不断试错，但是，像孙区长遇到的问题，可不是任性一下就可以的。
到了文末，我们也可以重新做一次孙区长，看看如果正儿八经分析一下，是否可以有更妥善的解决之道。
一. 孙区长与信*窗口的故事回顾
人物关系不复杂：孙区长汇报给市委书记李达康，而李达康汇报给省委书记沙瑞金。沙瑞金是孙区长的老大的老大。
第一节：李达康视察光明区信*局
李书记的表妹是信访局的老客户，数次上fang仍未解决。
李书记某次吃饭问了一下，表妹提到信访窗口问题，太矮，坐不能坐，站不能站，每次上fang后都要腰酸背痛许久。
李书记记在心里，某日就去了信访局，坐在工作人员的位置，让孙区长体验了一下上fang群众，也在外面坐也不是，蹲也不是，流着满头大汗。
这次李达康并没有明说让孙区长改什么窗口，只是让其设身处地体验了一下，并且发表了一下自己的一些“宏观”的期望。
因为孙区长已经亲身体验过，所以他当然明白窗口的问题就是是李达康口中说的“千万不要拖着的小问题”，也是“涉及人民群众的事情”，不然他也不会在李达康走之后，骂当时设计这个窗口的前任副市长了。
同时，在和自己的秘书沟通此窗口设计来源的时候，他也得到了更多的信息，此窗口的设计并不是一无是处，由于其体验不好，所以，能够让上*人长话短说，所以——提升了接访效率。
但是，窗口的问题要不要解决呢？孙区长一想没经费，所以就搁置了。
第二节：李达康电话下达明确指示
过了一段时间，李达康在和自己表妹吃饭的过程中无意中又提及信访局，问自己妹妹窗口是否有变化，表妹说：没变化啊……
李达康打电话怒怼不干活的孙连城，这次，他懒得暗示了，说得很明白：信访局接待窗口太矮的问题要改，而且直接给出了解决方案：按银行窗口改，也要包含高脚凳和糖果。
这孙区长这次不干不行了，到信访局，把下属批评了一顿，然而在商量怎么搞的时候。孙区长还是被经费难倒了。
于是孙区长让秘书先按银行大厅窗口改造申请预算，预算整个却不做，拍脑袋就拍了个100万。这秘书说，如果没有批下来就不改窗口了，孙区长说你笨啊，然后抛出了方案二——去隔壁店里买个四把竹椅子。
所以，这里孙区长给秘书好好上了一课：解决问题背后肯定不只是一个解决方案。
解决方案既然有两个，依靠什么维度对方案进行甄选确定呢？
孙区长虽然是拍个桌子就做的决定（可能是直觉），但是往往直觉是一种高级算法，背后也是结合了多个维度+权重得到的，不妨咱们剖析一下，从三个维度看看：
首先，就是为了提升体验，解决体验不好的问题而引发的，所以这按说是优先级最高的一个维度了，方案1既提升了生理体验，也同时大大提升心理体验，而方案2则只是部分改善了生理体验，对于心理体验则考虑不多。同时，也期望新的方案不要过度影响已经提升的接访效率。不过对于孙区长来说，成本优势比较重要，这块，方案2明显占据优势。总之，在孙区长的权重算法中，方案2胜出。
按说，孙区长也算完成了问题分析及解决了吧，甚至也回应了李达康书记提出的“政府形象”，他甚至安排了记者，为此写了一篇正面的新闻报道，真可谓我们经常鼓励的“四两拨千斤”。若没有后续的情节，我都禁不住把孙区长列为四两拨千斤解决问题的榜样了……
第三节：沙瑞金视察信访局，窗口问题又成热点
正是因为这个新闻报道，吸引了沙瑞金书记也来光明区信访局视察了，而且还叫上了李达康。
显然，沙瑞金并没有因为正面的新闻报道就觉得这里把人民利益放到第一位，他也首先注意到了这个奇葩的窗口设计。
背锅侠李达康书记刚开始还不想把自己的下属搞出来，后来忍不住了，在自己的老大面前也只能对下属“怒其不争”了：
结果：以为四两拨千斤，很聪明地解决了问题的孙区长，被列为懒政干部典型，回炉再造，被李达康当众点名批评很没面子，干脆就辞职回家看星星了。
二. 孙区长的教训
我们来梳理一下在上述的问题分析及解决过程中，孙区长出现了什么问题。
1.对于信息的感知和分析不够
问题分析及解决，首先是需要发现问题。而发现问题需要大量的原始信息，而且需要对信息做加工、分析。作为区长，自己没有主动去信访局体验民情（如果平时孙区长自己多去两次，每次待上个10分钟，估计也能够发现群众的不爽与窗口的问题密切相关），而我们的孙区长却在自己的上司亲访后，才问自己下属这个窗口是谁设计的，可想而知，他平时就没有怎么关注过这个重要的信访局的群众体验。
自己不主动获取信息，那么也应该能够非常敏感地从别人的提示中发现问题和重要性吧？李达康书记第一次是用暗示法，让孙区长亲自体验，又说了很多关于“防微杜渐”的指示，结果孙区长仅仅因为没有经费（内心是觉得麻烦）就不了了之了。
第二次被李达康电话里明确提醒，孙区长也没有领悟到关键信息：如果是第一次暗示，孙区长就能够马上用小椅子去解决，李达康也未必这么生气。但是这一次，李达康已经把解决方案明确提出了。
虽然我们都说，解决方案不是唯一的，但是李达康的解决方案建议已经透漏出了他希望是高大上的开放式的不怕花钱的方案。且李达康已经上升了预期，此时就不再能够用小椅子的方案去糊弄了。
再者，问题的解决，始于正确的判断，在大量的信息之中，我们需要提炼出来几个关键命题
到底是解决谁的什么问题？
解决问题后能够给谁带来什么价值？
解决方案有什么不可突破的限制？
解决方案的成功标准又是什么？
如果孙区长能够真正得到且死抠出以上命题的答案，这是解决方案之上的纲领，则最终的方案绝对不是以小椅子了事。
2.缺乏关键决策的汇报
虽然信访局的窗口在李达康的政务里属于小事，而不足百元的解决方案（小椅子）更是芝麻大的小事。按说这种小事是无需向上司汇报的，但是这件事情恰恰却是李达康耳提面命两次的事情，说明他本身很关心这件事情解决了没怎么解决的。
在问题分析及解决流程中，如果划分成“搜集信息”、“分析信息”、“解决方案脑暴及确定”、“迭代实施”四大环节的话，第三步和第四步的计划应该以结论性的决策向关心此事的上司做出明确汇报，听取指示和建议（如果过程中有疑问，则再把上述的关键命题的答案拿出来征询建议）。
而孙区长直接就把落差相当大的方案给定了，李达康在被沙瑞金过问前还蒙在鼓里。
3.缺乏迭代计划
更好的解决方案需要更长的时间才能够实现，群众的体验提升又无法等，所以短期是可以有权宜之计，先用个小椅子凑合一下，然后告诉大家，告诉上司，说一旦经费报批了，就快速迭代成升级版本。
所以孙区长把小椅子方案和银行窗口方案不要当成两个方案，而是一个方案的0.5版本和1.0版本更为恰当。
如果当成两个方案，那么一旦选择了小椅子，银行窗口的方案就不用考虑了。
如果是当成两次迭代，先上小椅子，但对1.0版本需要继续报批，采购，明确计划，后续迭代升级。
如果孙区长加强汇报，且告诉李达康以上计划，事情的发展会完全不一样。
三. 问题分析与解决套路
那么问题的分析与解决有套路吗？大大地有，但运用在人，因为确实很多环节无法标准化，还是会依赖很多说不清道不明的人为判断。
所以才难，也因此无法被人工智能替代，否则我们就等着失业吧。
通用套路如下图，但我们同样可以拿信访局窗口改造案例来验证下。
1-信息搜集
好的产品经理需要保持对信息的敏感性，他无时无刻不在搜寻和脑子里相关的问题、手里的项目相关的信息，不管是被动还是主动。
但是好的产品经理一定会对信息有所鉴别，区分成当前的机会、未来的机会、表面的现象、内外的诉求……有时，同一个层级的产品经理对于信息的加工能力是不一样的，有的人算法极快，在你刚刚描述完的时候，他已经录入了自己的大脑，经过了毫秒级的引擎，输出一个反馈给你：你的这个想法我考虑过，发现……但是有的可能会暗暗记下，回头加以思考。但是，信息对产品经理都是有价值的。
但是，我们一定要知道，信息本身的质量是非常不一样的。
TIPS：这里要提到获取信息中的定量和定性：
数据、问卷以及访谈都可以帮我们获得一定的信息，但是他们的适用范围是有所约定的。
2-分析
分析是真正考验功底的，所以有很多善于收集信息的人，有时反而陷入信息的汪洋了。而这个阶段也是最考验“直觉”、“商业判断”等等诸多无法标准化、甚至无法培训、部分依赖天赋的东西。不管黑箱过程如何，最终分析需要经历：
三. 如果你是孙区长？怎么做呢？
假设是你发起一个改造窗口的项目，MRD应该如何写呢？我假设了一下自己如果是孙区长——或者是一位想自己发现机会做点实事的“区长”：
一. 背景【摆事实、不讲道理、带入情景】
窗口与接访效率（窗口低确实提升了接访效率，如果窗口改造得太舒适，导致接访效率降低，反而也会导致排队的群众体验下降）
客户之声（群众的感受、抱怨）
环境：政策、竞品都在干嘛
二. 目标【讲道理的时间到了】
1. 要解决谁的什么问题？
受益者：上fang群众，信访局/政府
分别要解决他们的什么问题？给他们带来什么好处？
2.约束/限制条件
整体改造预算限制在50万以内，在2个月内实现，引入项目招标（预算不同导致后续的策略很大不同啊）
不增加信访局人员安排（比如不考虑增开窗口、增加接访人员）
充分考虑等候体验、上fang体验（含生理、心理）的平衡
考虑安保风险（完全开放的窗口不考虑），历史上还是有情绪激烈的上fang人员出现过伤人事件
3.成功标准
怎么衡量是否成功呢？
在要求的时间、预算范围内，达到
高峰期人均排队等候时间：从多少到多少？
非高峰期人均排队等候时间：从多少到多少？
上fang群众满意度：从多少到多少
以上的指标如何获取？
三. 策略（呈现你的解题思路）
策略：在保障排队群众体验的同时，提升当前上fang群众的生理、心理体验。
排队体验：增加等候区椅子、引入排队叫号、增加报纸/杂志等刊物
接访体验：进行窗口改造，按银行玻璃窗口改造，配置高脚凳
接访效率保障：面向上fang者，帮助他们避免说太多无效的信息，提前给等候区的群众发送对焦表，让他们提前将自己的信息写清楚，表格设计请见附件。面向工作人员，提供预案，分析近段时间的TOP上fang事件分类，每个分类提供预案。
有效分流：有些上fang问题分类直接在大厅给出面向上fang群众的行动指南，让他们可以更快去走非上fang的高效途径。
引入社会人力：结合社会公益&志愿者活动，以及引入专业机构定期坐席，开辟一些咨询通道，可以让上fang群众直接反馈给当事机构。
四. 项目范围&预算
可选方案（如果有A\B版本，分别做简要说明）
整体引导
等候区设计
预填表设计
接访窗口设计
预算表
五. 项目计划（对项目从目前到未来完成任务分解、分工、排期）
确认方案
版本迭代计划（短期先用小椅子提升下体验，同时并行做长远方案的招标，在2个月后实现切换
长远方案的里程碑
以上阶段做成泳道图或甘特图进行说明。
六. 风险及应对
接访效率降低的风险（参见方案说明，兜底方案：即使降低，也确保不影响等待区体验；同时通过预填表格的方式，提升接访效率）
最后，用好看的PPT、图表去完成上述内容的呈现、讲解。
所以，形式并非最重要的。
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你是怎么想的呢？
