如何做业务规划（一）
过去觉得写篇博客是挺麻烦的一件事情，现在觉得借助可视化工具，也能够让我快速铺陈一篇小小的主题文章，着实不错。不过即使这样，最近的工作以及家务事，又很久不抬头看路了。今天腾出点时间，来分享下业务规划心得吧。
过去分享过关于业务规划的方法，请见图1。这个图的关键信息是：
【前提】：
1. 明白自己做的事情和组织愿景的关系
2. 明确自己的责任田
【接下来】：
1. 洞悉现状和问题
2. 在此“洞悉”的基础上，列出未来的方向和关键词
3. 对方向和关键词进行筛选和优先级排序
4. 对重点方向和关键词列出要做什么事情
5. 对事情列优先级
6. 给出可执行的计划（半年内、一年内）
以上是做业务规划的习惯流程，但是在执行中，我们会发现一些问题：
对于很多人来说，直接列出要做什么事情的难度要远小于列出方向的难度。因为所谓的方向是具有延展性的，要讲未来的方向，意味着它目前的起点确定已经存在。一般来讲，如果你列出未来的方向是提升用户的满意度，那么意味着这个方向目前也存在，只是用户满意度不高（且根据你的某某分析，判断满意度不高确实是最关键的急需解决的重要问题）。所以，当描述方向的时候，你就需要有一张图，基于这个图，你可以很顺畅地去描述过去、现状和未来。
但是如何得到这张神秘的图呢？过去，基本上使用过三类大图的方法，请参见图2.
方法1：价值路线
你的产品如何提升价值？你会分几个维度去评测产品的价值。比如通常的产品，会希望自己的产品有更大的市场覆盖，会希望自己的产品具有足够丰富的内容，会希望自己的产品有更好的体验……列出自己的产品最关键的价值提升维度。这三个维度，只要一个维度价值提升，哪怕其他维度不变，就会让你的产品价值得到提升。那么围绕这三个维度，可以分别看过去做了什么？做到什么水平，哪个维度的价值是没有充分发挥的，哪个维度已经遇到天花板，无法进一步突破？哪个维度存在蓝海，可以重点突破。
一般来讲，这个价值路线的大图是通用的，可以帮助我们从商业、业务上去思考产品价值。
方法2：业务框架
当你在做一个产品的时候，切记产品是服务业务的。业务产品经理和系统型产品经理的区别在于，对于业务型产品经理而言，他规划的是业务，为了做好业务，可能需要产品的优化，也可能需要更多的运营，产品和运营都是他的工具。而对于系统型产品经理来说，他可能只着眼于自己的产品系统。从发展来讲，我们希望一个产品经理，更加关注于业务，将产品系统作为服务业务发展的工具。
而业务框架，更多侧重描述业务的商业模式是什么（how it works）。
我们为什么要做这个事情
都有谁参与
这个事情关键的流程是什么
信息流是什么样的
……
比如开餐馆这个事情，业务框架是餐馆如何解决定位、选址、日常运营（供应链、门店服务流程、门店推广）、员工招聘与培养体系……等事务。而所谓的产品系统，比如点菜系统、结算系统只是服务以上业务中的一个工具而已。
使用业务框架，极大程度的抽象来描述商业模式，然后在这个画布上去思考，过去、现状和未来。
需求经常变更，但是业务框架却具备一定的稳定性（比如Facebook\Twittery以及Evernote其实业务框架一直都比较稳定），所以用来做业务规划大图确实更为合适。此外能够提升我们的抽象能力，也能够让我们不局限于产品系统去思考问题。
方法3：产品架构
入门级方法。着眼于产品和系统，划出它目前的产品模块，然后围绕这个模块来说过去、现状和未来。这种方法适合于产品架构较为稳定的系统，比如商务智能系统，不管应用层怎么变，其实脱离不了：
数据源
ETL
数据集市
数据应用及数据展现
用户信息门户
等产品模块，围绕这个大图，我们可以去讲数据源上，过去我们数据源对接了某某系统，而现状我们需要对接更多的系统去获取数据，或者说过去我们的数据源上爆发了较为严重的数据质量问题，未来我们需要加强对于数据源的质量管理。或者聚焦于数据应用层，过去我们更多侧重于数据的展现，未来我们要提升分析、预测能力。
或者用户信息门户上，过去我们的权限控制比较粗放，未来我们有必要加强权限安全……当然，你的过去需要数据需要分析，你列出的未来也需要足够的材料去证明这确实是一个重点方向。
以上三种画大图的方法，也直到我想要总结提炼的时候，才从自己的大脑中抽取出来，事实上，我并没有找到一些方法去说明什么场景下选用什么方法是最合适的，甚至，我也不太清楚有没有更好的方法，所以，也期待各位的分享和交流……来谈谈，你是怎么做业务规划的~~
