不苛求完美,不停止进步。不懂数据的交互设计师不是好的产品经理。

从美捷步模式想到的


【前言】

前段时间去医院,每个人的脸上都充满着焦急、烦躁的情绪。而另外一侧,是医院早就有的IDOU自助机,年轻的群体不想排队,就在IDOU机上自助挂号,如今,也有很多中年人开始尝试IDOU机了,不过,IDOU机经常由于不当操作而宕机,为此,医院甚至有专门的志愿者站在一边做半人工辅助。

而同时,有几个志愿者举着大大的二维码,建议排队的人员若是自费的,可以关注医院的微信公众号,直接在线便捷挂号、支付。

同时,旁边还有“医快付”的展板,也有着APP的下载二维码,告诉大家只要下载APP,不但可以快捷挂号、支付,而且可以认证医保,医保支付也无需排长长的队了。

以前,非常感叹日本的文具、家庭收纳,因为基本上可以细分到每个市场,只要你在使用中发现有“问题”,比如,在空白的本子上画图总是会画歪,去找日本的文具,发现他们早就盛行了很久的“点阵本”。只要你在家里发现冰箱旁边其实有个夹缝,而与此同时你发现厨房的小物件太多,放心,日本的收纳用品一定有符合你尺寸所需的夹缝收纳推柜……

而当时领悟到,凡是存在问题,就一定存在商机,而当时也想过,医院的体验是最存在问题的,挂号难、排队慢、看报告还得改日再来…………太多了……

而今天我其实发现,这些问题,已经逐渐都在改善中,尤其是这两年……你看,四种体验如今在并存:

  1. 传统的排队——大部分是中老年人,他们非常茫然地看着年轻人在IDOU机上按那么几下键,就拿着单子去找医生了。

  2. IDOU自助机——去年还是新鲜玩意儿,如今好容易前面也排上了队,却已经又要被在线挂号、支付的APP、公众号取代了……

  3. 微信公众号

  4. 医快付、纳里健康等APP

而且,意图解决的“问题”早就从“排队难”、“挂号难”已经到了“在线问诊、看报告”、“关联家人健康档案”、“家庭医生”……

在过去,都不好意思问医生的电话,如今,甚至有医生主动让你扫他的二维码,方便在线看报告……

讲了这么多题外话,我其实是想表达三个点:

  1. 新技术对一个行业的颠覆,比想象中来得更快。

  2. 在强的竞争环境中,靠传统的模式,已经无法大幅度提升客户体验了,这种情况下,只有技术才能够引起突变,带来质的变化(不仅YY了一下,如果有一家医院,还在妄想借助着咨询公司的流程优化方案提升客户体验,而置发生中的技术变革、竞争对手的动作于不顾,该是多么可笑的事情……怎么有点细思极恐)。

  3. 在应用场景渴求技术的同时,技术也渴求着遇到非常有市场的应用场景,所以,行业的需求和技术的需求才能水乳交融。

去年参加公司的一个读书会,第一期共同阅读的书是《三双鞋》、《美捷步模式》。

美捷步模式,奇怪了。虽然谢家华是技术背景出身,但是在全书我看不到技术的太多影子。相反,而是物流、客户、体验、服务、文化、员工、团队、开放、激情……等等。

读完了两本书,又马上忘记了一半,但是留在脑子里的几点,反而更加深刻了。所以在一个不怎么切题的前言下,浅谈几点感悟。


一. 市场、体验、技术三者的关系

对美捷步而言,视角落于体验,如果新的技术能够带来“WOW”的体验,那么就用。

如果新的技术的应用不能够带来“WOW”的体验,那么就不用考虑。

反过来也一样成立,什么能够带来“WOW”的体验,并且符合公司文化和价值观,那么就用,什么行为能够带来WOW的体验,并且符合公司文化、价值观,那么就用。

这是两本讲了很多故事的书读下来,我感受到的最简单的商业法则。

所以,市场、体验、技术,不再是我过去脑子里的维恩图的表达模式,而是如下:


1. 市场视角

市场基本是客观的(把梳子卖给和尚,也只是听听罢了)。因为客户、客户的需求是客观的,竞争对手的存在和竞争对手的优势也是客观的。

开发一个新产品首先应该对市场的客观情况深入了解。包含了几个核心问题:到底客户是谁?吸引客户的是什么?他们目前的替代方案是什么?存在什么问题需要我们去解决?我们的供应方是谁?我们又能够提供给供应商什么独到的利益能够让他们和我们长期合作?我们通过什么渠道去吸引客户和吸引供应商?我们相比竞争对手,存在渠道优势还是成本优势?

2. 体验视角

在与竞争对手提供同样参数、性能,且成本不变的情况下,是否能够创造不一样的客户体验?如果必须为了体验而增加成本的话,那么要么公司能够COVER,要么体验足够好到有客户愿意因此买单。

3. 技术视角

传统的市场手段、体验改善手段,大多只能给企业带来渐变,而技术是强心剂,新技术的应用可以引起突变。

  • 应用新的技术降低成本,比如别人的利润有3成,而因为成本的降低,我们可以有4成利润,可以更好活下去,且多出来的钱用以在体验优势上加强,可获得长远的竞争优势。

  • 应用新的技术用以开拓新的市场,如原来不被满足的客户群,因为新的技术可以提供新的性能、功能,从而满足了,可能带来新的客户群体。

  • 应用新的技术用以提升体验,如使用新的技术做到千人千面的个性化导购等。

所以技术视角最终还是要回归到客户视角,结合以上三种场景提升价值的。

二. 商业的定位

包装得再怎么“幸福”,美捷步也不过是个商业公司,一定还是追求有利可图,只是它更加聪明地认知到长期的利润和短期的利润之间的辩证关系,找到了客户体验这个终极秘诀,而且通过做“WOW”的体验,要么不做,要么做WOW,从而让极致体验成为品牌,成为口碑,从而连市场推广费用都省掉了。

但是任何公司都可以再造一个极致体验的品牌吗?我想未必,也不需要。或许,结合一个企业所处的行业市场的生命周期和竞争关系的强弱,可以在不同阶段,用不同的策略?

比如,在一个新兴的市场(比如几年前的扫地机器人),同时竞争也弱的时候,我个人觉得肯定要先开拓市场,同时利用目前的机会通过对于成本的改善先赚一桶金。但是到了市场成熟期(顾客消费习惯已经被培养出来),同时竞争对手开始密集起来,这时,打体验牌,重视客户口碑、留存,一定是张好牌。但是。若在衰落、消退的市场中靠体验打磨,还会是好牌吗?那时,你的竞争对手或许已经在钻研能够带来突变的新技术了……等着呵呵吧。



三. 如何能够做到体验致胜?

话说回来,即使我们面临着和美捷步一样的市场(比如大家也一定在会在网上买衬衣、也有大量生产衬衣的供应商,而且供应链已经非常弹性可定制了)、一样的竞争态势(已经有一些在网上卖衬衣的了,有的还很有名),也打体验致胜牌?真的能直接复制美捷步模式吗?也能够通过创造Wow的体验营造一个品牌神话吗?

我也来试着拆解下影响美捷步模式的核心因素是什么……



如上图所示:

1. 老板、核心创始团队

任正非创造狼文化,谢家华追求WOW体验,这个追求的背后和创始人的性格有着非常大的关系。

老板的坚持、开放、坦率的性格,以及创始团队的相互信任和互补,是非常核心的因素。

我很难想象一个本身是乖学生出身的创始人,会把“搞怪”做为企业文化的一部分。我也很难想象穷孩子出身的创始人,会制定美捷步那样不计成本的退换货政策以及不考核客服的通话时长,以及会卖掉个人家产为了美捷步孤掷一注(越有钱的人越敢花钱和投资)美捷步无法轻易复制的恰恰是老板和核心创始团队这一层,这里有太多的偶然性,可遇不可求的因素。

所以,我们可以复制美捷步模式,但是顶端的体验未必都是同样的味道。

2. 文化、员工体验

既然要追求无法量化的“WOW!”,可能就是要放弃一些规则、标准、僵化的考核模式。

我也很难想象,追求WOW的公司会严格进行考勤、或追求项目的量化考核……如果把这种难以量化的追求,落实到标准,可能大多数人都会做符合标准、规则的事情。怎么才能产生WOW呢?所以,攻心(统一且不断加深认知、理解的的企业文化、价值观)、重视员工体验(让他们快乐)就必须成为更有效的抓手。

而在如何做企业文化、员工体验上,不得不说,美捷步真的很有一套!让员工参与到文化书的撰写、让员工讲他们的文化故事,通过参与感赢得更多的认同感。

人人都更加相信自己写出来的体验。

让员工知道共同追求的方向——而且是高尚的。

让员工知道他们付出的意义——赢得客户、赢得市场。

减少给他们的僵化考核标准,并且让他们发自内心快乐、认同共同的事业!剩下的事情貌似是水到渠成了。

3. 物流、客户服务

不得不说,这两块是最容易被感知到的体验。我想起了父母对海尔极致忠诚。我要买洗衣机,爸爸一定推荐海尔,不是因为质量好,而是售后服务太到位,以至于我妈妈不知道向多少邻居讲过海尔上门维修自带抹布的细节故事。他们早就不记得要计较“洗衣机怎么突然就坏了”的这个客观事实。作为顾客,或许对于“产品坏了”具备一定的包容,但是无法包容不好的售后处理方式,而当售后极致无忧时,却又能够轻松带来惊喜(这时的顾客心态有点像突然收到了别人还回来的借款一样,明明是自己的钱,被及时还回来还觉得天上掉馅饼似的)。物流打体验链路的前端,而客户服务做极致的后端兜底,从惊喜出发到惊喜结束,一个完美的闭环。

4. WOW的体验

以上三层,造就了WOW的体验。但是如果不提炼、明确出来,也不足以形成品牌。

美捷步有一位非常喜欢读书、发邮件、写文字的创始人,他有“道”,能够提炼出“道”,而且能够讲出来“道”。

这也是至关重要的。

这个时代,早就不是闷声做事,静等别人上门来发掘故事的时代了。

或者,别人找上门来的时候,你是否已经准备好讲这个“道了”。

值得每一个产品负责人深思。


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